Em um artigo publicado pelo The Economist, David James, professor da Henley Business School, no Reino Unido, defende uma idéia interessante e bem curiosa. Segundo ele, especialistas em gestão gostam de inspirar-se em estratégias militares, mas eles fariam melhor se estudassem gestão baseados em organizações que estas forças armadas combatem, como os piratas somalis. James vem estudando as operações dos piratas, assim como os combatentes do Afeganistão e do Iraque, a fim de entender o que eles têm a ensinar para as empresas.
Segundo o professor, o modelo de “negócio” dos piratas é impressionante. Cada ataque deles custa em torno de 30 mil dólares e, a cada três investidas, uma é bem sucedida. No entanto, cada vitória pode render milhões. A organização dos piratas seria semelhante à utilizada no meio empresarial, já que eles possuem uma forma parecida de logística e de controle das operações, e até mesmo um modelo de “bolsa de valores“, onde os moradores podem comprar ações.
Mas James acredita que há uma lição mais valiosa que esta organização pode ensinar às empresas. Ele diz a seus alunos de MBA que uma razão para o sucesso dos piratas é a de que eles evitam um conflito simétrico, como por exemplo alinhar-se contra as marinhas ocidentais que patrulham as águas – o que certamente os faria perder muitas batalhas. Em vez disso, eles preferem usar o elemento surpresa, atacando o alvo em seu ponto mais fraco. Assim, com apenas cerca de uma dúzia de combatentes, eles tomam o controle de alvos enormes, como navios petroleiros.
Esta lição serve bem para as pequenas empresas, ensinando que elas podem “morder” fatias de rivais maiores, antes que estes possam reagir. Um exemplo dado por James é o banco wonga.com, que levou uma fatia do mercado atacando as políticas de empréstimos bancários inflexíveis, oferecendo maior flexibilidade para as quantidades e prazos que o cliente deseja. Ele processa o empréstimo e o cliente obtém aprovação de forma extremamente rápida usando um aplicativo para iPhone. Como um navio petroleiro que se move mais lentamente, fica difícil para os gigantes do mercado reagirem imediatamente.
Já para as grandes empresas entenderem a melhor forma de acelerar seu tempo de reação, o professor busca analisar outra fonte: os combatentes do Afeganistão, que adotam uma estrutura que ele considera bem sucedida. Eles permitem que sua “marca” seja adotada por células autônomas locais e que estas tenham um pequeno controle. Ele acredita que um erro cometido pelas grandes companhias é o de proteger a marca tomando decisões de suas sedes, ao invés de permitir que gerências locais respondam rapidamente aos acontecimentos. Se estas pequenas unidades de trabalho fora da estrutura tradicional da empresa tiverem um nível de autonomia, muitos processos burocráticos e lentos podem ser evitados. Segundo James, se um grande negócio não pode agir como uma pequena empresa, estas pequenas unidades podem. O processo, então, fica mais ágil.
